15 de abril, 2020 | Por: Oscar Maril y Eduardo Ortega
Abril 2020
Con motivo de la crisis de la pandemia generada por el Covid 19 y nuestra obligada reclusión en Santiago y Madrid respectivamente, hemos tenido la oportunidad de conversar extensamente con clientes corporativos en posiciones ejecutivas y con colegas en el mundo académico y de la consultoría. También hemos tenido el tiempo de repasar mucha bibliografía y documentos sobre liderazgo y gestión de crisis.
Animados por lo recogido en esas conversaciones, la lectura y por nuestra larga experiencia en la vida corporativa y como consultores internacionales, surgió la decisión de compartir nuestras reflexiones con nuestros clientes, reflexiones relacionadas con lo que hemos llamado un Liderazgo Efectivo en Tiempos de Crisis.
Nos enfrentamos a la que será, según todas las previsiones, la mayor crisis global económica, social y geopolítica de los últimos 100 años. Esta crisis afecta -y está afectando- la vida corporativa y la supervivencia misma de las empresas.
No es de extrañar entonces que más de 3/4 de los Directores de Empresas reconozca que sus empresas no estaban o sólo estaban "algo" preparadas para enfrentar este complejo escenario según lo confirma la encuesta EY presentada en webcast el 8 de abril pasado.
Como consultores, mucho hemos hablado con nuestros clientes, ejecutivos de primer y segundo nivel, durante nuestros ejercicios con ellos y sus respectivos equipos, sobre la importancia de ejercer un liderazgo efectivo, conocer cuáles son sus atributos y cuáles son los derailers que lo afectan. Hoy más que nunca esos atributos y esos derailers se ven potenciados como consecuencia de esta crisis sin precedentes.
La comunicación con los diferentes stakeholders, la empatía, la motivación, la transmisión de energía, saber escuchar y saber influenciar, la responsabilidad social corporativa, la toma de decisiones y la sensibilidad cultural, es decir, los elementos que definen cómo liderar efectivamente personas y equipos, cobran hoy, una importancia decisiva de cara al futuro mediato e inmediato.
En nuestro proceso de reflexión nos hemos cuestionado hasta qué punto aquellos con responsabilidades corporativas, comenzando por los CEO´s, están hoy dispuestos a revisar sus estilos de liderazgo, sus actitudes y comportamientos y lo que es más importante a modificarlos dadas las circunstancias.
Como decía el filósofo Ortega y Gasset "el hombre es y sus circunstancias". Pues hoy esas circunstancias no sólo aconsejan, sino que, obligan a hacer cosas en forma diferente o a hacer cosas diferentes. Este es el verdadero desafío al que se enfrentan los líderes corporativos.
En un futuro mediato, aquellos que sobrevivan, serán juzgados por su capacidad para adaptarse y por el estilo de liderazgo que hayan ejercido, por su capacidad para identificar los obstáculos que enfrentan, por su coraje para remover aquellos obstáculos que puedan ser removidos o por navegar entre aquellos obstáculos que no puedan ser removidos.
Una complejidad adicional que cabe mencionar y sobre la cual no nos sentimos capacitados para tratarla, es la comunicación remota que permite la tecnología, pero que no es un elemento menor en esta ecuación.
Toda crisis representa un riesgo, pero al mismo tiempo una oportunidad. Creemos firmemente que este es el caso.
A partir de esto, algunas preguntas que debemos hacernos entonces son: ¿Hasta qué punto nuestros líderes, están preparados para esta crisis?; y muy especialmente, ¿Cuáles son las prácticas de Liderazgo realmente efectivas de cara a estas circunstancias?
Ronald Heifetz, (profesor de Harvard, autor de libros icónicos y referente en estas materias) hace algunas distinciones muy relevantes para comprender situaciones como las actuales. Él diferencia dos tipos de desafíos que las organizaciones pueden enfrentar en muchos momentos en su devenir: los Desafíos Técnicos, que son aquellos que se pueden resolver con el conocimiento y los procesos con que ya cuenta la organización. Éstos pueden ser extremadamente complejos, (cambiar los sistemas core; integrar una empresa adquirida; ingresar a un nuevo negocio/mercado y tantos otros), sin embargo seguimos moviéndonos dentro de territorios conocidos. Por otro lado están los Desafíos Adaptativos que son aquellos que solo pueden ser abordados por medio de un cambio de nuestros paradigmas, de nuestras creencias, de nuestra forma de ver el mundo, (o al menos nuestro negocio), poniendo a prueba nuestro mindset y cambiando radicalmente nuestros hábitos. Éstos desafían nuestra estructura organizacional, los procesos, distribución del poder y toma de decisiones. Nada de esto parece dar respuesta a las urgentes necesidades que se nos presentan, (abruptamente, como en el caso que estamos experimentando). Ya no existe lo que conocemos como business as usual. Nos vemos obligados a adentrarnos en ambientes inexplorados. La pandemia Covid19 nos enfrenta, sin lugar a dudas a un desafío que pondrá a prueba la capacidad de adaptación de nuestras empresas.
Siguiendo a Heifetz, para enfrentar los Desafíos Técnicos, es posible hacerlo a partir de la autoridad que da el conocimiento acumulado y el rol que otorga el orden jerárquico de la organización. El problema es que las crisis como la que estamos viviendo se caracterizan por altos niveles de inestabilidad e incertidumbre, constantes cambios y despliegue de escenarios nuevos y desconocidos de manera rápida e impredecible, (3). Puestos en estas circunstancias, claramente no hay líderes, que tengan todas las respuestas apropiadas para cada nuevo problema, por lo mismo tampoco tienen la capacidad de responder con la agilidad requerida. Todo lo aprendido hasta acá resulta insuficiente. Las prácticas utilizadas hasta ahora -y que nos han llevado al éxito- resultan ineficaces para enfrentar las nuevas exigencias.
Los Desafíos Adaptativos requieren entonces, nuevos estilos de liderazgo. ¿Cuáles son las prácticas de un Liderazgo Efectivo en tiempos de crisis?
1- Enfoque en Nuestro Propósito y Valores – Estas circunstancias nos deben obligar a revisar, re-definir o bien re-afirmar nuestra misión como compañía. ¿Para qué estamos acá?, ¿Cuál es nuestro rol en la sociedad?, ¿En qué dirección debemos movernos? A partir de esto es necesario definir las prioridades; cuáles son las 3 ó 5 iniciativas más importantes sobre las cuales nos vamos a concentrar, (y en consecuencia, cuales otras vamos a dejar de lado). ¿Qué es lo que verdaderamente nos importa?, (cuáles son nuestros reales valores). Si nuestro plan estratégico era ganar cuotas de mercado; aumentar la rentabilidad; mejorar nuestros ratios de eficiencia, etc, probablemente ahora serán: cómo vamos a asegurar la salud y seguridad de nuestros empleados; cómo vamos a asegurar la atención de nuestros clientes, cuáles son sus nuevas necesidades; de qué manera vamos a asegurar la continuidad operacional; cómo vamos a asegurar la liquidez financiera, de nuestra compañía. Una buena forma de evaluar si nuestras decisiones están siendo las correctas es preguntarnos si pasada la crisis, como ejecutivo nos sentiremos orgullosos de ellas.
2- Comunicación Inspiracional – A partir de lo anterior, deberemos alinear a nuestro equipo. Si la comunicación efectiva es siempre una necesidad en toda las organizaciones, ahora reviste una importancia crítica. Todos los colaboradores deben comprender y compartir la nueva hoja de ruta. Para esto deberemos transmitir mensajes claros, bien articulados: qué vamos a hacer y cuál es la lógica detrás de este plan. Cuáles son los valores que guían nuestra conducta. Éstos deben ser simples y directos, demostrando la máxima transparencia posible. Al mismo tiempo es muy importante dar señales de optimismo y confianza; “juntos vamos a salir adelante”, y debemos mostrar la luz al fin del túnel, “esto va a pasar … luego miraremos atrás y nos daremos cuenta lo que hemos aprendido en el camino… saldremos fortalecidos de esta crisis”, o como dijo la Reina Isabel II recientemente en su speech a su pueblo “we will meet again”.
3- Preocupación y Cuidado de los Empleados – Para esto es fundamental que el líder muestre sincero interés y genuina preocupación por sus colaboradores, empatía, (4). El confinamiento genera intensas emociones como ansiedad, miedo, rabia, pena, inseguridad, culpa, sentimientos de soledad… Según “The Economist”, (5) eventos traumáticos como los que estamos viviendo pueden dañar la salud mental de las personas. En efecto, agregan que 2/3 de la población declara que les resulta muy difícil mantener el optimismo, al tiempo que se observa un significativo aumento de casos de violencia intrafamiliar y consumo de alcohol. Por otro lado, las personas pierden la orientación en cuanto al foco de su trabajo, su sentido y el sentimiento de pertenencia se debilita. Para esto es necesario que el líder esté disponible y presente de manera permanente, (11) por medio de reuniones virtuales de equipo y uno-a-uno, instancias en las cuales debe mostrar respeto, aprecio, comprensión, empatía e interés por la salud, entender el estado y las necesidades de cada uno. Ofrecer confianza, apoyo y reconocimiento.
4- Toma de Decisiones y Empowerment - En contextos de crisis, lo relevante no es definir un plan maestro para enfrentarla dado los constantes e impredecibles cambios que se suceden, sino promover las condiciones para que los empleados que constituyen “nuestra primera línea” puedan resolver los problemas y tomar las decisiones más adecuadas, dada la información con que cuentan en ese momento. Esta “primera línea” estará constituida por aquellos que están en contacto con nuestros empleados, clientes y que mantienen la continuidad operacional. Para esto, Gemma D’Auria y Aaron De Smet, (6), (10) recomiendan crear una Red de Equipos multidisciplinarios que se encarguen de gestionar las iniciativas prioritarias. Al mismo tiempo, se deberá generar efectivos canales comunicacionales de doble vía, que permitan recibir la información relevante para ir tomando decisiones y monitoreando el avance de éstos. Así, el rol del Senior Management será reforzar y asegurar las direcciones estratégicas y facilitar el trabajo de estos teams.
El control, la presión excesiva y el micro-management en momentos de crisis y especialmente en contextos de tele-trabajo solo generan respuestas del tipo “pasivo-agresivas”, (decir “Sí” pensando en “No”) de parte de los colaboradores, con la consecuente baja en la productividad y el engagement. La recomendación es a escuchar, a promover los desacuerdos, creando un “Safe Space” o un espacio de Seguridad Psicológica, en el que los empleados sientan la confianza para dar sus opiniones y contribuir. Es la oportunidad para practicar la gestión por objetivos dando flexibilidad para que cada colaborador ajuste sus propios horarios y organice sus actividades, otorgando confianza y apoyo.
5- Liderando con el Ejemplo - Los líderes efectivos para enfrentar desafíos adaptativos sirven de ejemplos positivos para modelar las actitudes y conductas de los miembros de su equipo, (7). En este punto, Gemma D’Auria y Aaron De Smet, (6) plantean que los líderes deben demostrar lo que ellos llaman “deliberate calm”, refiriéndose a que deben demostrar la capacidad para separarse de la contingencia y pensar cómo navegar en estas agitadas aguas. Esta capacidad, se basa en buena medida en la humildad para reconocer que no tiene las respuestas para todo, pero sí la energía y convicción para enfrentar la tormenta. Al mismo tiempo, los líderes deben adoptar una actitud positiva, expresar optimismo y confianza, balanceado con una buena dosis de realismo.
La palabra Crisis viene del griego Krisis que significa “Separar”. En efecto, las crisis establecen un “antes y un después”… De nuestro liderazgo dependerá que “después” del Covid19, nuestras organizaciones salgan fortalecidas y que nuestra capacidad de influencia como Líderes sea más efectiva y poderosa.
Finalmente proponemos un importante tema de reflexión:
¿Cuál es el legado que queremos dejar como Líderes y como Empresa?
Autores:
Eduardo Ortega es Socio Consultor - Coach Ejecutivo y de Equipos; experto en Talent Management y Leadership Development – Santiago
Oscar Maril es Socio Consultor - Coach Ejecutivo y de Equipos; experto en Talent Management y Leadership Development – Madrid
Bibliografía
1) Martin Hirt, Sven Smit, Chris Bradley, Robert Uhlaner, Mihir Mysore, Yuval Atsmon, and Nicholas Northcote: “Getting ahead of the next stage of the coronavirus crisis”, McKinsey & Company, Abril 2020
2) Ronald Heifetz, Alexander Grashow, Marty Linsky: “The Practice of Adaptative Leadership”, Harvard Business Press, 2009.
3) Gene Klann: “Leadership Crisis”, Center for Creative Leadership, 2003.
4) Nancy Koehn: “ Real Leaders are Forged in Crisis”, Harvard Business Review, Abril 3, 2020.
5) “How will humans, by nature social animals, fare when isolated?”, The Economist, Abril 4, 2020
6) Gemma D’Auria y Aaron De Smet: “Leadership in a crisis: Responding to the coronavirus outbreak and future challenges”, McKinsey & Company, Marzo 2020
7) Bill Schaninger, Bruce Simpson, Han Zhang, and Chris Zhu: “Demonstrating corporate purpose in the time of the coronavirus”, McKinsey & Company, Marzo 2020
8) Chris Nichols, Shoma Chatterjee Hayden and Chris Trendler: “4 Behaviors That Help Leaders Manage a Crisis”, Harvard Business Review, Abril 2, 2020
9) Barbara Z. Larson , Susan R. Vroman and Erin E. Makarius: “A Guide to Managing Your (Newly) Remote Workers”, Harvard Business Review, March 18, 2020
10) Gila Tolub: “Applying past leadership lessons to the coronavirus pandemic”, McKinsey & Company, Marzo 2020
11) “How to Lead Through a Crisis”, Center for Creative Leadership, Abril 2020
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